中国地产在困境中求发展 或遇十年来最大困难

1998年住房制度改革是中国房地产行业的一道“坎”，2008年可能是中国房地产行业的又一道“坎”。正如温家宝总理在2008年3月18日答记者问时说：“今年恐怕是中国经济最困难的一年。”同样，2008年中国房地产公司将面临前所未有的困难和挑战，而且可能面临1998年住房改革以来最大的困难局面。

2008年房地产行业的政策困境

首先是紧缩的货币政策对供求关系的影响。

目前央行的紧缩货币政策既包括过去一直在使用的利率和准备金政策，也包括从去年四季度以来强力推行的贷款总额控制，以及抑制第二套房购买等需求方面的控制。为抑制通货膨胀和防止经济过快增长等原因，央行对于紧缩货币政策“空前”地强有力执行，对于房地产行业尤其严格。

从境内外地区紧缩货币政策实施的效果看，紧缩货币政策将直接影响房屋供求关系，使得需求减少同时供给增加。这是因为，一方面它直接可以抑制各类投资者购房的需求，包括正常需求、投机性购买、投资性购买、超前消费以及恐慌性购买需求；另一方面它可以迫使房地产商尽快开盘，尤其迫使一些大开发商为加速资金周转，尽快低价开盘，客观上可能造成部分地区供大于求的局面。而且，由于中国存在并逐渐严格执行的对于已经出让土地“限期开发”的特殊规定，而大的地产公司尤其上市公司均不会公然违反此规定，于是在购买土地以后，地产公司的建造成本在未来几年也基本固定，为尽快回收现金规避风险，地产公司将可能加快资产周转，进一步加深部分地区供过于求的局面。

需求的减少和供给的增加，促使房屋的价格和成交量在新的水平取得平衡，就出现了成交价格和成交量双双下降的情况。供需之间的差别需要价格的变动来调节，这将导致房地产价格的调整。但是由于价格调整的时间可能持续较长，这会导致房屋的销售量出现下滑，直到需求上升，供给下降，两者达到新的平衡。

其次是政府明确提出的社会保障房制度对于行业游戏规则的重大冲击。

分析一下1997年的房地产业市场，福利分房占了66%，商品房占了34%，主流市场是从1998年住房制度改革以后转变的。现在是商品房占到了92%到93%的比例，还有不到10%搞福利分房和微利房的政策。再分析目前约17个省会城市公布的未来两年目标，2008和2009年这些城市提供的社会保障房面积平均占当年全部新建房屋建筑面积的16%和20%，而且政府已经明确提出要尽快提升到30%比例以上，保障房供应的大幅提升将可能改变房地产行业从1998年住房制度改革以来建立的游戏规则。

困境中的生存与发展

面对前所未有的紧缩货币政策和游戏规则的改变，面对严峻的挑战，在当前的客观情况下，房地产企业如何生存和发展？笔者认为，最重要的是提高企业的核心竞争力，保持企业的持续增长。

(一)保证持续增长是企业需要持续关注的问题

持续增长是“非常可怕的”，万科是一个很好的、值得探讨的持续增长案例。资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项综合排名上保持持续上升的只有3家，万科就是其中之一。

在我国，很多新型企业在发展时期中的某一段时间里会有“持续增长”的表现，会看到很多意外的惊喜，无论是在创意、形象、营销上，都会有很新的手法。但遗憾的是他们大多没有持续性。实际上很多企业从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其间的周期只有几年左右，而且这种现象多年来并不少见。

在一次讲座上，笔者听到万科王石介绍了持续增长的“可怕”，他介绍了2004年万科宣布2014年万科销售目标1000亿元的来历：在2004年度总结会上，王石请大家设想10年后万科的销售金额，财务总监提出1000亿元目标，王石大为吃惊，讥讽为“忽悠”，但财务总监明确告诉王石，1000亿就是按照王石所说每年保持30%的持续增长，以2004年75亿元收入为基础计算而来。王石当场说：“现在才终于明白持续增长的‘可怕’。”

笔者在去年的一篇文章里曾经写过房地产公司持续发展的路线图，即“加速资产周转———持续获得土地———扩大经营规模———成为行业蓝筹股———成为综合性公司———获得估值溢价———持续获得资金———持续稳健增长。”上述路线图中每一个环节都是与公司持续发展问题息息相关，尤其是在“加速资产周转”、“扩大经营规模”和“持续获得资金”三个环节更是极为重要。

(二)房地产公司为保证持续增长需要采取的应对策略

为保证持续增长，房地产公司必须培养和形成自己的核心竞争力，并至少应在以下五个方面需要采取应对策略。

第一，思考未来5年内公司的商业模式和产品的定位。

中国房地产行业至今约有20年的历史，以1998年为界限，前十年是“项目年代”，后十年是“公司年代”。1998年以前的房地产公司大多规模较小，运作的项目不多，因此更多的注意力集中在追求单个项目的最高利润率，而不过多考虑产品的定位，产品的系列化和标准化，更不深入考虑公司的商业模式，不深入考虑住宅开发业务和持有型物业的平衡点；1998年以后的房地产公司则更多地关注公司层面的战略、商业模式、产品定位等，目前位列行业TOP10的公司就属于关注公司层面较多的成功企业。

商业模式的设计是商业策略的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构及系统中去则是商业运作的一部分。商业模式是什么？用一句话说就是你准备怎么挣钱。设计商业模式要回答三个最基本的问题：1、你的顾客是谁？2、你准备向他提供什么样的产品或服务？3、他为什么愿意付钱，也就是让顾客付钱的逻辑是什么？

对于房地产公司而言，设计商业模式同样要回答前述的三个最基本问题，而且在设计完成后，应该在一定时期坚决执行既定战略。目前房地产行业TOP10公司大多采取住宅开发和持有型物业相结合的商业模式，区别在于“平衡点”的选择不一样，而万科是目前房地产行业TOP10中唯一一家坚持以纯粹住宅开发为商业模式的公司。万科选择此模式自然有它的考虑，应该主要包括：公司具备20年积累沉淀下来的住宅开发专业人才优势；公司不愿意承担持有型物业需要长期经营管理的风险；因持有型物业利润率较低，公司希望坚持获得住宅开发的比较利润率优势；公司希望在几年内冲入世界500强。

但是，万科目前的商业模式定位是由于20年积累沉淀下来的领导力、专业化经营理念、组织优势、专业人才、规模经营等历史优势形成的，万科人认为万科完全可以依靠上述优势规避住宅开发模式的固有风险，平滑住宅开发业务固有的“交钥匙”结算方式带来的公司业绩振荡。那么，TOP10其他的企业为何不完全追随万科的模式呢？显然，各自公司的历史道路不一样，“沉淀”的内容不一样，其他公司可以学习万科在公司经营、住宅开发方面“沉淀”下来的知识和经验，但完全没有必要复制一模一样的万科。各公司应该根据自身的优势和劣势，决定各自的适合道路，在住宅开发类业务和持有型房地产业务之间寻找合适的平衡点，而且这个平衡点也不是一成不变的，需要根据公司发展阶段动态调整。

房地产公司应该经常从公司层面思考，现有的商业模式是否就是未来5年符合公司自身优势的商业模式？现有的产品是否就是未来5年符合公司战略的产品？如果是，应该如何做？如果不是，又当如何？

第二，提升产品细节和流程的标准化程度，提高效率，避免风险。

公司经营管理的标准化是非常重要的，可以有效地规避风险，提高工作效率。具体而言，房地产公司标准化应至少包括两个方面，即产品的标准化和流程的标准化。研究万科的产品，可以发现万科非常强调产品的可复制性，万科的产品系列化非常明显，其产品细节的标准化非常高，甚至不鼓励某些高成本或高风险的“创新”，比如“四季花城”、“金域兰湾”、“假日风景”等产品系列在中国大陆南北地区都多次成功复制。研究万科的流程和管控体系，还可以发现万科的各级子公司和各级职能部门在流程制度方面的标准化，各级经理人都比较清楚各自的权限、各层面的后台支持部门、各层面业务领域的流程等。

第三，实施更加严格的“区域聚焦”战略，扩大区域经营规模，提高市场占有率。

根据美国、日本的经验，大型房地产企业的市场占有率，比如日本和美国的前五强分别是17.5%和20%，而目前中国前十大房地产企业市场占有率不足8%。2006年和2007年万科的市场占有率分别是1.35%和2.07%。从行业趋势看，中国的房地产行业集中度也会逐步提高，由“春秋时代”走向“战国时代”。但是，提高市场占有率，并不是盲目在全国各城市扩展业务，而是要区域聚焦，扩大特定区域的规模。

房地产公司应该经常从公司层面思考，现有的商业模式是否就是未来5年符合公司自身优势的商业模式？现有的产品是否就是未来5年符合公司战略的产品？如果是，应该如何做？如果不是，又当如何？

第二，提升产品细节和流程的标准化程度，提高效率，避免风险。

公司经营管理的标准化是非常重要的，可以有效地规避风险，提高工作效率。具体而言，房地产公司标准化应至少包括两个方面，即产品的标准化和流程的标准化。研究万科的产品，可以发现万科非常强调产品的可复制性，万科的产品系列化非常明显，其产品细节的标准化非常高，甚至不鼓励某些高成本或高风险的“创新”，比如“四季花城”、“金域兰湾”、“假日风景”等产品系列在中国大陆南北地区都多次成功复制。研究万科的流程和管控体系，还可以发现万科的各级子公司和各级职能部门在流程制度方面的标准化，各级经理人都比较清楚各自的权限、各层面的后台支持部门、各层面业务领域的流程等。

第三，实施更加严格的“区域聚焦”战略，扩大区域经营规模，提高市场占有率。

根据美国、日本的经验，大型房地产企业的市场占有率，比如日本和美国的前五强分别是17.5%和20%，而目前中国前十大房地产企业市场占有率不足8%。2006年和2007年万科的市场占有率分别是1.35%和2.07%。从行业趋势看，中国的房地产行业集中度也会逐步提高，由“春秋时代”走向“战国时代”。但是，提高市场占有率，并不是盲目在全国各城市扩展业务，而是要区域聚焦，扩大特定区域的规模。

房地产公司应该经常从公司层面思考，现有的商业模式是否就是未来5年符合公司自身优势的商业模式？现有的产品是否就是未来5年符合公司战略的产品？如果是，应该如何做？如果不是，又当如何？

第二，提升产品细节和流程的标准化程度，提高效率，避免风险。

公司经营管理的标准化是非常重要的，可以有效地规避风险，提高工作效率。具体而言，房地产公司标准化应至少包括两个方面，即产品的标准化和流程的标准化。研究万科的产品，可以发现万科非常强调产品的可复制性，万科的产品系列化非常明显，其产品细节的标准化非常高，甚至不鼓励某些高成本或高风险的“创新”，比如“四季花城”、“金域兰湾”、“假日风景”等产品系列在中国大陆南北地区都多次成功复制。研究万科的流程和管控体系，还可以发现万科的各级子公司和各级职能部门在流程制度方面的标准化，各级经理人都比较清楚各自的权限、各层面的后台支持部门、各层面业务领域的流程等。

第三，实施更加严格的“区域聚焦”战略，扩大区域经营规模，提高市场占有率。

根据美国、日本的经验，大型房地产企业的市场占有率，比如日本和美国的前五强分别是17.5%和20%，而目前中国前十大房地产企业市场占有率不足8%。2006年和2007年万科的市场占有率分别是1.35%和2.07%。从行业趋势看，中国的房地产行业集中度也会逐步提高，由“春秋时代”走向“战国时代”。但是，提高市场占有率，并不是盲目在全国各城市扩展业务，而是要区域聚焦，扩大特定区域的规模。

房地产公司应该经常从公司层面思考，现有的商业模式是否就是未来5年符合公司自身优势的商业模式？现有的产品是否就是未来5年符合公司战略的产品？如果是，应该如何做？如果不是，又当如何？

第二，提升产品细节和流程的标准化程度，提高效率，避免风险。

公司经营管理的标准化是非常重要的，可以有效地规避风险，提高工作效率。具体而言，房地产公司标准化应至少包括两个方面，即产品的标准化和流程的标准化。研究万科的产品，可以发现万科非常强调产品的可复制性，万科的产品系列化非常明显，其产品细节的标准化非常高，甚至不鼓励某些高成本或高风险的“创新”，比如“四季花城”、“金域兰湾”、“假日风景”等产品系列在中国大陆南北地区都多次成功复制。研究万科的流程和管控体系，还可以发现万科的各级子公司和各级职能部门在流程制度方面的标准化，各级经理人都比较清楚各自的权限、各层面的后台支持部门、各层面业务领域的流程等。

第三，实施更加严格的“区域聚焦”战略，扩大区域经营规模，提高市场占有率。

根据美国、日本的经验，大型房地产企业的市场占有率，比如日本和美国的前五强分别是17.5%和20%，而目前中国前十大房地产企业市场占有率不足8%。2006年和2007年万科的市场占有率分别是1.35%和2.07%。从行业趋势看，中国的房地产行业集中度也会逐步提高，由“春秋时代”走向“战国时代”。但是，提高市场占有率，并不是盲目在全国各城市扩展业务，而是要区域聚焦，扩大特定区域的规模。