弘策中国总经理宋捷：谁能真正玩得动商业地产？

　　相对于住宅市场的低迷，商业地产持续向好。以万科为首的国内一线房地产企业竞相抢滩商业地产。

　　然而商业地产的春天，只给有准备的人。

　　面对刚刚起步的商业领域，房企如何找好自身定位？如何通过经营产生价值并实现价值回馈？

　　弘策中国，中国首家复合型房地产全程营销商。在商业地产领域，弘策以富有深度和远见力的专业营销策划理念，奠定有口皆碑的市场影响力。

　　近日，弘策中国总经理宋捷先生接受新浪乐居高端访谈。讲述房企在介入商业地产的过程中，如何做一个有足够耐心、持久力的开发商。万科、上海正大广场、来福士广场、新天地，在这些著名商业案例下，蕴藏哪些经营之道。

　　商业房地产已经成为整个产品组合中重要板块

　　新浪乐居：自年初以来，一系列调控政策对住宅市场影响较大，您认为当前的政策环境对商业地产有哪些影响？


　　宋捷：从整个房地产的产业链来讲，我觉得住宅地产和商业地产是一个车子的两个轮子。近段时间大家都看到了，这一轮的调整和控制，对住宅市场影响是很大的。住宅地产和商业地产两者又是相互依存的关系，因为整个房地产的大环境是共同的。由于限购、贷款首付的增加、对一些买房的阶层的限制包括物业税的出台，这些对住宅的影响比较明显。

　　这样一个大背景下，一些大型的房地产企业也在往商业房地产领域走。这里面我觉得有两个方面的情况，一个是主动的，一个是被动的。主动来讲，这些企业很多都是大企业上市公司，它需要做业绩冲流量。整个住宅受到限制以后，它可能腾出另一只手来做大整个商业房地产的板块，这是主动的一面。被动一面也是因为需要有一些这方面的未来发展来支持上市公司整个现金流的平衡。

　　我们看很多海外比较成熟的房地产企业，比如说香港四大房地产等，商业房地产和住宅房地产配置，多的要占到一半，少的也要占40%，是比较稳健的。因为大量的现金流租赁收入和销售型的物业匹配，来实现地产高峰期和低谷期的业绩平衡。所以对大企业来讲不管你愿不愿意，一定会越来越多的介入商业房地产，这是积极的一面。

　　还有一面是政府在土地供应上，现在越来越多的推出一些商业综合用地，而不单单就是一块住宅用地。所以不管开发商愿不愿意，商业房地产已经成为企业整个产品组合中非常重要的一个版块和组成。

　　新浪乐居：刚刚宋总有提到现在像万科这样的地产企业都开始转型做商业地产，其实在政策调控之下，开发商基本上有两个选择，一个是在本身的住宅产品上做到更加精细化，一个是开始转型做商业地产，您认为现在是商业地产发展非常好的阶段么？

　　宋捷：确实像万科这样非常成熟、成功的企业进入商业房地产领域是一个非常有代表性的动作。万科这么多年来一直坚持做住宅，快建快销的大量开的开发模式，是非常成功的。

　　最近一年半左右时间以来，万科已经明确提出要进入商业房地产领域。甚至某些区域公司还成立区域商业房地产公司，区域老总公还兼任商业房地产公司的老总，它的动作是非常坚决的。原先万科针对商业房地产的开发采取外包模式，找在行业内做得比较成熟的企业在商业版图上进行合作，包括我们集团原来也跟万科有类似项目的合作。但现在万科慢慢也会把产品线也介入到一部分商业房地产的开发中去，而且它整个的开发步骤也分得比较明确。以销售型的商业房地产为主，同时对一些好地段的商业房地产由逐步持有做经营运营的计划和步骤，这也在一定程度上反应了万科还是慢慢理解和吃透了商业房地产“运营体现价值”这一很好的理念。万科进入商业房地产是很有代表性的，我相信行业基本排名前20的公司会不由自主的往商业房地产走，这也是事实上正在发生的一个现象。 

通过经营产生价值是非常难的挑战

　　新浪乐居：在中国商业地产领域，很多知名的商业项目都有一些百货的元素，包括今年年初的时候，沃尔玛也在中国成立地产事业部，在国外的案例中商业地产是怎样的一种模式？未来的发展趋势又是怎样的？

　　宋捷：我们看到目前在中国国内的所有商业地产项目几乎无一例外的逃不出需要销售的命运。目前市场上最热的是什么，是城市综合体项目，不管是一线城市，还是二三四线城市都在说我要做城市综合体项目，这样的城市综合体项目背后是政府推动。因为大量的住宅地卖完以后，政府的税收、拉动就业、持续的经济贡献在往下走，所以需要有城市综合体来提升经济的能级，让更多的产业能够落在当地，作为长线持有。所以开发商和政府之间平台的搭建是非常重要的。政府有这样的需求，但开发商是不是拿了这块地就会把城市综合体做好，这个是非常重要的课题。

　　在中国这样大的金融环境下，商业房地产是富人游戏，真正能玩得动的企业我认为非常少，甚至是屈指可数。通过经营来产生价值以后再实现它的价值回馈，这是一个非常难的挑战。

　　比如我们大家都知道上海正大广场，这是一个非常成功的商业案例。但是在若干年前，远的不说可能四年前，正大广场还是一个非常典型的失败案例。这么多年经营一路非常差，一年的租金可能不到一个亿。这是一个30万平米的一个城市综合体项目，这样的租金收入基本上不够支付运营管理、能耗空调费等。据说正大集团曾经做了一个估价，整个项目当时不超过30个亿。后来通过整个运营团队的调整，整个经营理念的更新，当然还要配合一些天时地利的情况。比如说黄浦江沿岸我们的灯光景观工程开发，在正大广场的中高区域的一些观景平台可以一览无余黄浦江两岸的风景。包括东方明珠景点的开放、整个二号线地铁交通的落实，这些慢慢形成的气氛跟整个经营团队的调整让整个正大广场焕然一新。正大广场现在的估值应该已经超过100亿了。

　　这就是一个非常鲜明的案例。通过经营来产生它的物业价值。看很多海外的公司进入中国，不论是新鸿基也好，我们上海赫赫有名的国金中心，还是恒隆广场，包括现在的徐家汇港汇广场也更名为恒隆广场。这些海外成熟的企业在中国做商业地产，无一例外它是选择持有经营不卖。他为什么能持有，因为他在海外有非常多的金融品种、金融产品来支持他。能够通过一些好的金融品种来实现资金的回流，这是非常重要的。目前来讲商业地产的金融环境没有这样一个平台，这也是困扰国内很多做商业地产的一个非常重要的点。一旦有突破或者解决，我认为未来的发展会有一个很大的空间。

　　第二，我觉得商业地产和住宅之间的结合还是非常有关系的，比如大家都知道新天地，新天地的一二期加起来不超多6万平米。但是新天地周边的太平湖沿线50公顷的天地都在开发商名下，这样的话它从开发十年前的新天地可能还要再做十年，新天地也不知道能不能把全部的土地开发完成。这对开发商来讲是非常重要的。可能他一期二期放的是一个形象、一个标杆、一个很重要的亮点或者是一个区域的名片，但是提升了住宅周边土地的价值。开发商可以通过住宅售价的提升来平移商业地产部分短期的投入，这个是需要一个好的文章来走的。如果没有好好地嫁接，非常多的开发商是撑不到那天。因为整个金融模式决定了目前国内非常多的开发商还处于一个比较困难的阶段，大家都想做商业房地产，但是商业房地产确实需要很多的先决条件。资金环境是最重要的。一旦你没有这样的资金环境，接下来很多的操作都可能是一些空中楼阁、纸上谈兵。

　　资金、人才和商业地产拷贝的难度困扰商业地产发展

　　新浪乐居：如果说住宅地产是一级开发，那么商业地产就是二级开发，您认为目前业内关注的重点是什么呢，或者说最大的挑战会是什么？

　　宋捷：目前业内大家最关注的是城市综合体。因为城市综合体项目现在非常热，而且不光是在一些发达的地区，一线城市二线城市，在一些比较偏远的城市，三线城市四线城市，政府都提出了城市综合体这样一个课题。

　　对开发企业来讲最大的挑战有几个，一个是资金，没有足够的资金是玩不起商业地产或者是城市综合体的。是否有合适的平台来过渡进行，让他能够有持续经营的资金来支持。第二是人才储备，其实现在的商业地产中真正匮乏和稀缺的是懂商业的人才。我记得恒隆地产的老总陈启宗曾经说过，要做商业地产的人其实要比做商业的人更懂商业。这句拗口的话暗示着你要做商业地产，你必须要比商家更知道怎么做生意。你要向他推荐一些好的经商环境、如何让他营造好的气氛，帮助他能够赚到钱，能够为客户更好的服务。我们开发商、地产商站在商家的角度考虑问题才能更好的为这些商家服务。站在终端消费群体的角度来考虑商业地产的开发是比较关键的。应该讲人才和理念也是很重要的困扰发展的瓶颈。

　　还有一个我觉得可能是很多商业地产的特性造成了他比较难进行复制。当然我们现在看到业内很多企业，包括大连万达、华润万象城、中粮的大悦城，逐步都在全国的一些城市进行复制。但是在复制的过程中还是需要克服很多当地的文化、消费习惯、观念的逐步接轨和提升，这是必然的。因为你在一个一线城市做比较成熟的一个项目体量和购物结构是不是能够放到其他城市去，还是有一个试水性和本土文化相融合的问题。如何来复制，通过什么方法来复制，是比较难的。不像住宅地产，相对比较容易去复制。住宅地产一个成功的模块可以放到不同的点上去取得成功，而商业地产的特性造成了他比较难去进行复制。

　　我认为资金、人才和拷贝的难度是困扰整个商业地产发展的，因为特殊性造成了商业地产需要有足够的资金和有能力的人才去掌控这样一个商业地产的运作。这是比较重要的，也是困扰未来发展的几个点。 

新浪乐居：针对您刚刚提到的人才的问题，国外的一些包括香港的商业地产的运营商他们相对来说，因为有成熟的经验，在国外也有人才的储备，是不是会比本土的商业地产开发商具有一定优势？

　　宋捷：从我个人来讲，海外的一些东西有很多先天的发展轨迹。作为中国这样一个高度发展的国家，各个城市所代表的消费阶层是不一样的。比如现在的人均GDP可能在3000美金左右，而一线城市可能已经超过5000美金。但是达到5000美元以上可能是整个市场中大的发展机会，商业地产大行其道的局面。在这样一个板块中，每个城市消费阶层和所需求的产品是不一样的。

　　例如说国金中心，他开在浦东这样一个点上，这个区域其实并不是一个传统的适合商业的区域。可能大家都知道好的商业区域是在淮海路，而且我们也特地去参观了。早期一些产品出来以后其实国金中心的定位、功能划分是非常清晰的。包括他的品牌的号召力，因为他在香港做的非常成功，对那些品牌有很强的控制力和影响力。这就是海外的经验能够复制进来的一个很重要的载体，他可以在一层放30个一线品牌，这也是目前在上海的所有包括恒隆都没有做到的。利用了在海外的影响力，很多欧洲美国的品牌，没有进入中国可能第一次就放在里面。这就是他塑造的结构和消费群体所代表的消费力吸引这些品牌，能够放到这个项目中来。我认为这是海外的一些成功经验结合本土消费力很重要的一个典型。因为他是拿在手上的。

　　再看另外一个案例，也很有意思。最近打浦桥在做的一个新项目日月光。日月光商业中心从目前来讲，我们的判断是他做得不成功。不管是人气、先天的动线设计、组织机构都不是很成熟。但是有一点，他是拿在手上没有拆零销售，开发商做全持有的。他就会像正大广场一样，不管你经历了多少次的调整，因为天然的条件、位置、周边的消费结构足以支持他未来的商业发展。所以这个商业目前来讲静态是不成功，但是我相信通过慢慢的调整，逐步的优化，在赋予一些比较好的运营推广的活动，让商业形态更符合消费终端的需求，这个项目也会成功。

　　商业地产还是有一个逐步提升的过程。一旦拆零卖散就没有获得新生的机会了。但是如果拿在手上慢慢运营逐步调整，你一定会赢来获得好的新生的机会。所以商业地产是需要有足够的耐心、持久力的。困难就是在这里，你不能短期去套现，需要花时间去培育养育他。

　　经营权回收是成熟理性开发商的必然选择

　　新浪乐居：自己要持有商业地产的理念，亚洲有一个叫做金河广场的案例，他曾经30%是出售，之后企业发现一个问题，如果你想做高端品牌的时候，那些小业主可能已经使得本身店铺的整体档次下降了，是不是会出现这样的问题？

　　宋捷：这是一个马来西亚的案例，很有代表性，对现在的开发商也都很有借鉴意义。因为商业地产销售和持有永远是一对矛盾。当用于销售的时候，店铺永远是隔得越小越好卖；要提升经营档次的时候，越是小的铺，经营档次会越低，越不容易造成高端品牌形象的塑造。这两者之间是一对矛盾。我们的金融环境决定了开发商几乎无一例外的会选择散售，无法长线持有。包括SOHO中国都会有这样的问题，他坚持商业地产散售的模式也受到很多人的诟病。我在北京看到很多次，业主贴大字报、做很多的活动，这也需要在操作中不断去调整。

　　写字楼散售问题还不大，但是一个城市综合体或者购物中心散售一定会有问题。因为相互之间的交通动线、组织关系、开闭店的时间，包括中央空调的开启的时间都会不一样。整个的一百家商家，如果中间有三十家是关着的，那我们逛的时候中间的一层就是断掉的，这中间的商业气氛就被断掉了。一旦卖散了以后，经营权必须要回收，这是我觉得在目前的操作中所有成熟理性的开发商必然会去选择的。

　　第一，选择我持有部分主力店商业。在好的位置来提升他整个商业的形象。第二，对于一些需要销售型的商业，我要通过经营权回收的模式来实现他的经营管控的统一。因为小业主他可能关心的是这个铺子租出去的租金的高和低，关心卖出去的价格高和低，不可能去考虑相邻关系。他做的这个位置就决定了他只能在这个思考点上，当你经营权没有收回的时候，慢慢就会形成这种问题。

　　金河广场也是在开发商整体收购了70%以后，因为有30%的小业主，尽管有部分选择了交给开发商经营，还有一部分还拿在手里。这就是在经营中发生的一个很大的困扰点，到目前也仍然在困扰这个项目。但是因为大部分的经营产权已经被凯德收回了，所以相对来讲能形成管控的动作。但是在实际操作中，这仍然是一个隐患。到目前为止，这个项目经过改造以后已经在往上走了，慢慢比原来的气氛好非常多。只是仍然有这部分的小业主存在在这里，是一个操作中的遗憾。如果你的经营权有比较长的时间设定回租的话，他慢慢会形成好的气氛。因为当时没有选择回租，他就有这样一些经营的困扰点发生。让他的成熟区，让他的变旺的周期拉长。 

商业地产经营：前期定位策划和后期运营是关键

　　新浪乐居：所以说商业地产可能最初的定位和策划非常重要，现在媒体的报道倾向也好，可能在国内的商业地产，更多的是前期的报道，包括一些开发方面的报道，对后期经营方面的关注比较少，您觉得是不是业内存在着重前期轻后期重开发轻经营的问题？

　　宋捷：一定是这样，当然目前非常多的企业已经认识到这一点。商业地产的核心是在经营。经营产生价值，或者说运营产生价值。但是运营的前提有很多先决条件的，我个人觉得策划和定位都非常重要。定位和策划是整个商业地产的灵魂。就是你必须要有一个灵魂的思想，然后由设计单位做出成型的产品，符合政府规划要求，符合商业终端商家要求的一些产品，然后开发商开发、管控好产品质量。

　　再有一个很重要的环节就是在招商介入时，我们的产品如何跟我们招商的商家进行终端的对接，这其实需要在策划中反映出来。大卖场有大卖场的要求，电影院有电影院的要求，零售商家有零售商家的要求，餐饮娱乐有餐饮娱乐的要求。因为策划中已经要反映出我这些产品设计出来最终要反映哪些商家的需求。至少是类比的，要请星巴克，星巴克不来至少COSTA或者coffee bean等类似的品牌可以入驻。要做大卖场的，全国排名前十的大卖场可以选择，他们的面积需求比较类似。所以我要在设计中策划中就反应这样的思想，对后期的招商执行就相对比较简单。就是我的产品他的先天条件已经符合了后期成熟商家的需求。

　　还有一个更重要的就是运营。我们知道商家进来以后一定会有淘汰率，一定会有换铺率。没有一个商业第一轮招商招满了每家都开得很成功。从整个商业地产的经营角度来讲，我觉得前期的策划定位是灵魂，中期的设计反应他的技术语言和产品的软硬体的条件，最后是一个很重要的运营管理。很多商家并不是招商进去以后就能保证百分之一百的开业成功，可能当时的定位，对周边区域的把控还无法做到非常精准。等他慢慢进入不能适应，就会被淘汰。这里面有主动淘汰和被动淘汰。主动淘汰是业主觉得自己的业态不符合这里消费的需求自己要走。还有一块我们运营团队觉得这个品牌，定位不符合需要要调整，如果不调整，也要被淘汰。这就是为什么商业地产的运营团队必须要理解商业，而且要理解这个区域或者城市综合体商业所代表的客群。要打造一个怎么样的客群。这些我认为是比较重要的，调整也是循序渐进和潜移默化的。

　　比如徐家汇的港汇广场，现在叫恒隆广场。港汇广场刚刚开始招商的时候租金很低、品牌的档次也不是很高。十年走过来经历了三次调整，每一轮的调整都在往上走。有些区域，比如餐饮区域往上走，一线的品牌开始进入等，其实都是为商业档次的逐步往上走打下了基础。

　　我现在觉得非常多的商业开发商对自己的商业定位做高端、至少中高端。这第一是他的一种愿景，一种想法。第二，政府有这个要求。但是往往这样的定位和实际市场的终端消费形成是有一定落差的，还是要比较客观理性的考量。很多开发商最终被政府的要求左右了，也被这样一个概念冲昏头脑。商业价值的提升、品牌档次的提升是要一步一步往上走，不能一蹴而就的。这个在实际的操作中是有很多重要的规律可循的。一下子把自己的标准定得很高，最后就是在经营中会发生很多的经营困境，再重新调整代价就会很大，也会为整个经营价值的体现带来很多困境波折。

　　运营会产生价值，这是很重要的。但是前期的定位策划错了，以后的调整就会非常累。包括前面讲的日月光商业中心。日月光的动线设计是有很大的问题，组织系统、交通动线，人流，商家很多区域的交通组织是不通的，很多区域的标识系统无法让人轻易到达。这个可能是在先天设计和策划定位上还不够成熟，需要后期花大力去改。现在已经开业了，再去改就很困难。是停业重新开，还是慢慢小修小补调整，在实际的操作中很多后期进入的公司就会觉得有先天的制约来困扰他。对那些比较成熟的，无论是大连万达还是万象城。这种品牌因为做的比较多了，不管商业的结构做得如何，至少不会犯商业规律上的错误，只是里面放的内容上会有调整。

　　比如说恒隆广场开到济南去。济南的恒隆广场绝对不可能是上海恒隆广场的copy，肯定是做不好的，但是济南恒隆广场会引进一些像ZARA 、H&M这样的快时尚品牌。上海恒隆广场要塑造一线是不可能看到ZARA、 H&M 等类似品牌的。但是开发商也会觉得在济南开一个恒隆广场不可能完全放一线。不过我相信最终恒隆广场会逐步调整，随着品牌影响力和对客群的号召力逐步增强，会慢慢调整往高端走。这个也需要花更多时间，也是海外的一些商业地产开发商有别于我们国内开发商比较成熟的一面。

结语：“从整个商业地产的经营角度来讲，我觉得前期的策划定位是灵魂，中期的设计反应他的技术语言和产品的软硬体条件，最后的运营管理产生最终价值。”这句出自宋捷先生的话语也许可以概括整个商业地产的操作流程。他想透露的更加重要的含义是，尽管投资热点从住宅地产往商业地产转移，但是操作细节上的难度和专业度仍然使得商业地产这一高门槛的富人游戏充满了系统风险。商业地产的成功，最终是资金实力、人才和项目复制难度的综合对比。另外，事关一个商业地产项目的成功，无论怎样谨慎的深思熟虑都不算过分。这是一个长期的课题。